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6个问题解决产品销量的痛点

作者:小编时间:2024-09-29 05:36:53 次浏览

信息摘要:

 前几天有客户咨询这样一个问题“我们是一个新的品牌,新的产品,上市后销量不理想,能不能通过降价解决销量的问题?该怎么降价?降多少合适?”  我当时问他:“您可以确定降价后对产品销量的提升有帮助吗?”他几乎都没怎么考虑的就说“不能确定。”  他有些诧异也有点理所当然的说:“当然是想提升销量啊。”接着他沉默了一会,说:“我想听听您的意见,或者能为我们做咨询,出个方案。”  新产品上市后,营销也做了,

  前几天有客户咨询这样一个问题“我们是一个新的品牌,新的产品,上市后销量不理想,能不能通过降价解决销量的问题?该怎么降价?降多少合适?”

  我当时问他:“您可以确定降价后对产品销量的提升有帮助吗?”他几乎都没怎么考虑的就说“不能确定。”

  他有些诧异也有点理所当然的说:“当然是想提升销量啊。”接着他沉默了一会,说:“我想听听您的意见,或者能为我们做咨询,出个方案。”

  新产品上市后,营销也做了,推广也做了,甚至还请了网红做直播,但是销量一直没有起色,因此就想通过降价来改善销售增长难题。其实很多企业,都面临过这样的难题,甚至也是这样做的,最终会发现,降价对销量的提升并没有产生任何帮助。尤其是一些中小企业,有的甚至因此被拖累倒闭。

  可能有人说,我们通过降价,确实提高了销量啊。确实,降价可能会解决企业当前面临的问题,为企业解决眼前的困境。可是随后就会发现,降价只是解决短期问题,不利于长期发展,并且对品牌/产品的价值损害却无法弥补。产品销量不理想会有很多因素,产品质量问题、服务问题;价格因素导致,定价策略有偏差;产品销售体系混乱,销售方法和销售人员能力不得当;市场定位不清晰,目标消费群体定位不精准;市场营销能力不行,没有预期的营销效果;甚至是企业管理混乱等等很多因素对产品销量产生影响。

  我们可以通过六问来解决“新品能不能通过降价解决销量问题?”这个问题,找到答案,并且探索解决办法。

  通过六问,不仅能回答这个问题,还可以找到这个问题的本质,探索出新的解决方向和方案。

  首先我们要明确一件事,产品的定价,是通过科学严谨的定价策略完成的,并不是随意拍脑袋决定的。如果是通过拍脑袋决定的产品价格,那么你的产品甚至是企业,从开始就在做一件错误的事。

  如果不能提升的话,降价和不降价的意义就不大了,反正怎么都卖不出去。如果能提升,这种提升是长久的可持续的,还是短暂的销量回弹?这是一种不确定的可能性。之所以不确定降价能否提升销量,是因为你自己都不知道价格对销量的影响权重有多大,只是习惯性的使用最原始最简单省力的解决方案来处理问题。这或许不是能力的问题,而是惰性使然。

  盲目地降价,对企业是一种损害,先不说企业品牌形象和诚信问题。产品降价后会牵动很多的利益。比如:股东的利益,员工的利益,经销商(渠道)的利益,品牌的利益乃至消费者的利益等等。

  产品降价不单纯是影响产品本身,背后牵扯的利益链条以及后续运营中的一系列影响,也是需要考虑的因素。产品价格还会影响品牌的塑造及品牌价值。这里需要列出价格对企业的正面和负面影响,内部和外部影响,需要知道会影响到哪些环节,以及对企业策略规划,有怎样的影响和作用。

  降价也需要讲究策略,不能盲目行动。首先要确定,是以优惠促销的形式降价,还是直接调整定价结构?这是一个策略性问题。

  如果是优惠促销的降价形式,比如,优惠券、满减、满赠之类的活动营销方式。还需要考虑,促销活动结束后,产品恢复原价,怎么面对市场反弹的情况?促销活动之后恢复原价,产品又卖不动的情况也是屡见不鲜。甚至,有很大概率优惠促销会成为一种自嗨的形式,对销量提升的帮助很小,或者用户根本不会为此买单。

  如果优惠促销活动成为常态化的行为,那么对于刺激销售根本不能产生什么作用,对品牌/产品价值反而产生不良影响,用户对于品牌的认知,可能只会觉得是地摊货,没有任何认同感,更难谈品牌忠诚度。产品的其他渠道经销商,看到品牌方一直这么玩,他们也就不会遵守什么游戏规则,随意定价,扰乱产品市场,对品牌的打击无疑是致命的。

  调整定价结构,可能意味着,原本的市场定位和品牌定位策略就会被推翻了,甚至会产生一连串的不良连锁反应。所以,一定要有合适的降价策略,并对降价行为产生的一系列反应和应对策略,都要考虑进去。

  出现更多的新问题后,又恢复原价,对品牌的口碑和形象,无疑是一种打击,消费者对品牌将失去信任和好感。

  产品降价了,但是销量提升并不明显,或者并没有提升,是维持这个价格继续下去,是恢复原价,还是再次降价?

  产品降价后,销量确实提升了,并且是一种爆发式的,持续性的提升,销售情况一片大好。最后一核算,亏损严重,利润甚至不够给员工发工资,彻底傻眼了。

  渠道经销商会有怎样的反应?会不会给产品市场造成紊乱?价格冲突会不会使原本稳定的区域市场产生混乱?等等一系列问题。

  其他能对销量产生直接影响的因素是什么?如何快速锁定问题的核心?如何制定有效的解决方案?

  事实:找到真正能影响销量效果的环节,把这些环节罗列出来,每个环节所能影响的因素有什么。比如:产品质量,影响使用体验、口碑、复购率等等。根据最初制定的标准和目标,两两对比,找出差距在哪里。

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  数据:根据现有的销售、各渠道反馈的数据做分析,与目标结果做验证。再结合上述事实中找到的关键环节做分析、优化。同时,市场数据、竞争对手数据,也要再次复盘分析。不能仅仅看自身的情况,也要看整体行情。

  可能会说是要提升销量、赚钱、提升市场知名度。也可能说是要解决问题,给供应商结算,给员工发工资等等各种各样的原因。但是都不对,要看本质的原因。

  比如:降价的原因是要提高销量,提高销量的原因是要产生盈利,盈利了才能给员工发工资,才能有健康的现金流,并且可以加大生产或产品开发,才能有更好的产品和服务去开辟更大的市场,才能让企业的经营产生良性循环,可以长久持续的运营下去,并且越来越好,实现企业价值乃至创造社会价值。

  所以,降价的本质,其实是想让企业的经营产生良性循环,持久地运营下去,最终实现某种价值。或者,根本原因是为了打开新的市场,打造一个新的品类,跟企业的战略规划息息相关,那么,降价策略明显不能帮助企业实现这一目的。这才是企业想要通过降价实现销量增长的根本原因。

  这六个问题中,1-4的问题是通过“降价”这个假设,来解决“销量”的问题,假设降价了,对销量的提升,企业的影响,市场的反馈等等,是否有促进作用或正面反馈?亦或是增加了更多问题和压力?在这一过程中,通过对一系列问题“是和否”的回答,以及新问题产生和回答,抽丝剥茧的找到问题的本质,并可以逐渐的找到解答问题的方向。层层推进,先解决主要问题,再完善细节。

  第5个问题,是为了探寻更多更可能的解决方案,选出最优的解决办法。探寻更多可能的解决方案需要记住两个关键词:有影响和能实现。

  有影响:能对问题产生直接的,实质性影响的方案。如果不是很重要的间接影响,不能推动目标的影响,先不急着做出改变,而是在整体走上正轨之后,完善即可。

  能实现:以企业目前的能力能够达成并且实现的方案。比如:产品销量不好的原因是技术缺陷,这个技术难度高不高?能提高或者改善吗?如果超出了企业技术能力范围,不能短时间改善,那么这个方案就不是合适的解决方案。

  这一切是以事实和数据为核心的,不是靠直觉和想象。首先要认识到既有的事实问题、能力和其他的基础事实,才能找到方案可落地的解决方向。其次,要以数据为准绳,而不是靠直觉。比如:新产品销量不好这个问题。把每个渠道的销售数据整理出来,分析销量高峰期和销量低谷期,是被哪些因素影响的,做了哪些动作。如果是一直很平稳,那么就分析产品曝光、营销、推广数据等。再通过用户反馈、复购率、用户画像等等的数据综合分析,找出直接影响销量的因素。

  第6个问题,是深入探寻本质,也就是“提升销量”的根本性原因。一个问题的根本原因,往往会影响解决方案的方向是否正确,是否能解决当下的问题,是否与企业的规划契合。

  比如:问题的本质不是提升销量,而是要让企业有健康的现金流,持久地经营下去。“降价”只可能解决眼前的困境,并且是短暂的,甚至有很大概率不能解决问题,那么就要找到契合问题本质的解决方案,才能真正解决问题。

  找到问题的本质,以本质为目标,制定相对应的解决方案,避免盲目的没有头脑的乱撞。投入精力,多花时间,做出的解决方案不能解决问题,这样工作是忙碌和辛苦的,但却是无效的。作为一心想要长久发展的企业来说,降价永远不是应该被考虑解决问题的方案,而仅仅是运营过程中的营销手段和工具。

  想要找到解决问题的方案,我们首先要有找问题的思维,有判断问题的意识。要知道,大多数问题并不是某一项因素决定的,很大概率是多个问题纠缠产生的,所以判断问题,不能仅仅是直观地去找看起来影响最大的那个因素。有的问题很复杂,没有办法抓住主要矛盾,找不到可参考的使用数据,甚至问题很笼统,找不到解决问题的那根线头,无法直接分析解决。

  我们可以通过假设,让不确定的问题变成确定的问题,然后从这个假设的确定问题入手,耐心捋顺,将会有可能发现问题的真实原因,逐个解决后,就会发现真实的答案。

  其次,需要有解决问题的思维和方法,通过结构框架细分问题,然后把这些问题设计成逻辑树,一层层的罗列出来,从而把握问题的本质,这样可以事半功倍的解决问题。

  我们要抓取这个问题的关键词“销量”,那么影响销量问题会有哪些?找到可能影响销量的所有因素(流程、管理、市场、生产、产品、销售、营销等),这些因素就可以组成逻辑树的第一层。

  有一点要说明,结构框架要遵循“MECE原则”,也就是相互独立,完全穷尽。接下来就需要在逻辑树第一层的问题下面,尽可能多和全的罗列出子问题,子问题之下再子问题,直到没有可罗列的内容为止。随着一个个问题解决,就可以找到解决问题的正确方向。

  假设,影响销量的原因是市场、产品和营销这三个因素。假设这三个因素影响销量的原因是成立的。

  对于消费者市场的情感诉求、使用场景、人群特征、产品需求等,是否与之契合?

  产品的包装、质量、产品的属性、形象、服务等,是否解决了在消费者定位时的情感诉求、使用场景、产品需求等问题?

  通过这样的假设,可以从凌乱的线头之中,快速找到切入点。通过提问的形式,建立第一层和第二层的逻辑树,然后通过解答和持续提问,找到核心问题,并得以解决。

  有一些企业,面对产品销量不好的问题,只会选择加大营销投入,做推广,找明星,打广告,搞促销等等方式,以高曝光手段达到销售目的。销量提高,市场知名度提升后,在这期间遇到什么问题再有针对性地解决什么问题。这是一种方法,但却不是最优解。

  这种行为没有目的性,盲目行动只会增加投入成本、时间和经历,可能会因此错过重要发展机会,对企业也会产生压力。因为无法确定这种行为是有效还是无效的,是属于赌一把,成则皆大欢喜,败则就地解散。

  本文推荐的这种方法,不仅仅限于新品销量问题,即使企业的其他相关问题,也可以通过这种方法,找到问题本质,迅速锁定解决问题的方向,从而加快解决问题的速度。

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